卓越領航

企業37個問題解決方案

  • 領導總是沒時間,而下屬總是沒工作

現象:(1)下屬有工作去請教領導,領導幫助下屬直接解決問題,或直接告訴下屬方法,導致領導大量的時間花在為下屬解決問題上。

(2)領導授權不到位,不太相信下屬有獨立完成任務的能力。

根本原因:1、領導不懂得授權與監督。        2、沒有鎖定責任。

後果:1、領導花大量的時間幫助下屬解決問題,因此領導者沒有足夠時間把自己本職工作做好。

2、領導能力太強,導致員工能力得不到提升,很難把公司戰略執行出結果。

解決方案:1、在可監督的範圍之內,領導盡可能多授權。

2、明確一對一責任,制定獎懲。

3、培養下屬的思考及解決問題的能力。

 

2、老闆有方向,沒力量,員工有力量,沒方向

 根本原因:企業缺乏組織執行能力,

問題背景:1、老闆有戰略,可沒辦法執行。員工有激情,可不知道怎樣做。

2、員工有激情,有能力,可是不知道怎麼做。

問題後果:老闆的戰略意圖沒有辦法去執行,影響企業未來長遠的去發展。

解決方案:1、將公司的目標與個人目標相結合。

2、設立相應的流程,以確保戰略可以轉化為實際行動。

 

  • 企業高層思想不統一,各自為政,互相拆臺

根本原因:1)企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一。2)高層以自我利益為中心,而不以公司的結果為導向。

後果:企業失去凝聚力,導致內耗增大。

解決方案:1)通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀,使高層思想統一。

2)把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合。

3)根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規範。

4:在渡過創業階段後,高層激情消失,官僚化傾向嚴重,內耗出血

根本原因: 如果不是強者淘汰弱者就是弱者淘汰強者,老闆要有狼性。

問題背景: 當年你的手下都是兇狠的戰將,他們當年什麼都沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現在,我看他們開的車的檔次,說話的口氣,估計他們每個人的身家大概有幾百上千萬吧?有了這麼多錢,他們幾乎全都吃飽了,跟動物園裡面的老虎有什麼兩樣?

問題後果: 有能力的去了,沒能力的留下來撐王撐霸,結果一群兇狠的狼變成了羊群文化。

解決方案:1、統一思想,特別是高層間的,所有的問題出發點以客戶價值為中心,而不是以自我為中心;

2、用制度來約束人。

    例:福建雅客食品

雅客食品老闆陳天獎對中國的帝王之學很有研究,同時他也是一個懂得用先進管理手段去管理公司的老闆。當雅客集團發展到一定規模的時候,他意識到必須在企業內部建立先進的管理體制,這個時候他考慮當初同他一起創業的元老可能會成為企業管理現代進程中的阻力,於是他想了一個辦法將這部分人分流出去:首先,他給了他們一筆非常可觀的獎金,作為對他們付出的一種回饋;然後,他扶持這些人成為雅客的經銷商,從價格上給他們一些優惠,這樣這些人未來的經濟也有了保障,同時也同他接成了利益聯盟。

 

5:元老級人物思維僵化,自以為是,無功勞也有苦勞的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企業失去活力。

根本原因:做商人的底線是:你必須懂得客戶之所以給你錢,是因為你做事的結果,而不是你付出了多少。

問題背景:元老級人物認為為什麼要改變,過去也不就是這樣做的嗎。

問題後果:公司缺乏動力,出現惡性的公司文化。

1、有想法上進心的人離開了。

2、全體人失去動力。

解決方案:1、設立一個成長的機制,定時間考核公司上下所有人,用業績淘汰平庸員工。

2、公司從上到下製造危機意識。

3、培養接班人。

 

6:企業越做越大,管理人員越來越累

根本原因:缺乏先進的管理方法。

問題背景:過去你管理30人,現在你還能用以前的方式去管理300人,3000人嗎?

管理者不願承擔責任,全是老闆做。

問題後果:管理成本上升,同時由於管理不善而導致的問題會直接影響到公司的業績。

解決方案:1、要從思想上明確,用制度來管人,一對一的責任。

2、不能用人管人,而要用制度管人。

 

7、領導相互牽制,“三個領導一個兵”,下屬做事,不是“左右為難”,就是“進退兩難”

現象:下屬工作的時候,這個領導也指導,那個領導也指導,員工不知道該聽誰的,左右為難。

根本原因:1、職責不明確。  2、領導越權指揮;

後果:1、下屬工作效率低下  2、員工工作有情緒,甚至抱怨領導,推卸責任。

解決方案:1、明確崗位職責。

2、明確上下級隸屬關係(誰管誰,以免出現越權指揮現象)。

 

8、“張飛”領導“諸葛亮”,不懂裝懂,對專業人士指手畫腳,評頭論足

現象:領導到技術部或研發部視察,看到員工在做事,明明不懂,還要告訴員工該怎麼去做。

根本原因:1、領導沒有自知之明,利用權力,妄加批評。 2、領導不明確自己的職責。

後果:1、影響執行的結果,下屬因為懼怕領導權力,有可能把對的做成錯的。

2、專業人士對領導不滿,影響工作。

解決方案:1、領導只要檢查結果,過程交給專業人士。

 

  1. 人才結構老化、多數不勝任者佔據公司的主要領導職位;人才戰略產生管理內耗

現象:1、很多創業元老,在公司發展過程中作出卓越貢獻,但公司發展壯大後,無法適應公司的發展需求,而老闆礙于感情,還依然讓他們擔當重要的職位,很多有能力的人得不到提拔和重用。

2、老闆的親戚朋友在公司,雖然能力不強,但考慮到他們的忠誠度,也依然讓他們擔任重要位置。

根本原因:

  • 老闆沒有狼性,不願下手;
  • 人力資源儲備不足,不敢下手。

導致後果:

  • 不勝任者佔據位置,能人有能力沒有發揮餘地,人才內耗;
  • 員工對自己在企業的長期發展信心不足,得不到晉升,工作動力不強。

解決方案:

  • 企業家要有狼性,以結果為導向,建立優勝劣汰機制;
  • 作好充分的人力資源儲備。

 

  1. 員工總是不盡力

現象:員工做事應付了事,拖拖拉拉,只做任務,不注重結果。

根本原因:

  • 企業機制不全;
  • 員工本人問題:①員工不知道工作的意義,看不到自己的未來;②員工付出與回報不成比例。

導致後果:公司效率低下,員工做事,提供不了結果。

解決方案:

  • 培訓員工思想:從“要我做”變成“我要做”;
  • 與下屬溝通他所在職位的意義,樹立公司遠景;
  • 讓所有員工明白:員工與企業是商業交換的關係,交換的是結果;
  • 果因關係,好報才會有好人;
  • 用獎懲機制激發員工行動能力。

 

  1. 制度一條條,執行沒辦法

現象:在很多公司,制定了很多的規章制度,真正執行起來很困難。

根本原因:

  • 制度太複雜;
  • 可操作性不強。

導致後果:

制度形同虛設,達不到結果。

解決方案:

制度制定後,執行力實施的三化原則:

  • 流程化:事前做什麼?事中做什麼?事後做什麼?
  • 明晰化:流程中的每個工作內容都要明晰化。強調,就去量化它。不能量化,就不可以考核。
  • 操作化:把明晰的東西做成可操作的。有數量目標,還要有行動措施。

12:總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄

根本原因:理由第一,結果第二。

問題背景:當公司對結果定義不清晰時,會出現這樣的情況;

員工對工作要取得的結果不清晰。

問題後果:想法太多,聰明過頭,不但光說不練,而且瞻前顧後,遇到問題總是為自己找退路,結果很多事情半途而廢。長期這樣,公司會達不成目標,自己也完不成業績。

解決方案:1、從文化方面改變員工的思想和做事習慣,建立結果提前,自我退後,鎖定目標,專注重複的原則文化

執行前:決心第一,成敗第二

執行中:速度第一,完美第二

執行後:結果第一,理由第二

2、建立獎懲和淘汰機制,要有一個明確結果思維。

 

13.不開會不知道做啥,開會了也解決不了啥

現象:今天開會明天開會天天開會,你也講話我也講話大家都講話,卻什麼也沒有解決。

根本原因:1、會議的結果不明確;   2、沒有設立流程。

導致後果:

失去了開會的意義,沒有解決問題,而是形式。浪費時間,影響效率。

解決方案:設立會議流程

  • 會議前:準備好會議所需資料。明確開會的結果。
  • 會議中:只談與結果有關的話題。開到結果達成為止。
  • 會議後:總結,作出具體實施方案。

 

14:付出比計畫多10倍的精力,可往往只得到計畫中10%的結果

根本原因:1.公司有沒有給足夠的資源,對結果要求是否合理?

2.員工做事方法本身有問題。

問題後果:公司制定的計畫完不成;

  • 公司的目標沒有辦法實現;
  • 員工的努力得不到結果,會喪失信心,做事情缺乏熱情與積極性。

解決方案:從公司層面;

1、如果公司沒有提供相應的資源,那麼就應該公司作出改變。

2、如果計畫本身不合理,就要調整計畫,企業應遵循“二八”效率原則,即抓20%的重點,一般而言,80%的效率來自20%的重點。

3、人們不會執行你的計畫,只會執行自己的計畫。

從員工層面:

做事情的方法有問題,那麼就需要調整做事情的方式與方法。

 

15.部門之間相互推諉,人人規避風險,沒人對結果和業績負責
現象:銷售部—生產部—研發部—財務部—採購部。

根本原因:1、責任沒有鎖定好;   2、獎罰不明確。

導致後果:1)企業內部形成推諉、扯皮風氣,導致團隊喪失凝聚力,業績滑坡。 2)問題得不到解決。

解決方案:

  • 明確部門責任,定義好結果,並界定清楚(一旦出現錯誤,沒有推卸責任的機會)。
  • 對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定。
  • 培養或選擇願意主動承擔責任的人作為部門的負責人,樹立榜樣。

4)設立監督和檢查。

 

16:員工總有很多道理讓你覺得他事情沒做好是有原因的。

根本原因結果第一,理由第二。

產生原因:

公司管理層與員工層都沒有以結果為導向,未定義一個明確的結果。

導致後果:

例:有家公司短短幾年能夠發展到300多人,黃總很感激員工。決定以後為每一個員工過生日,以體現公司對員工的關心與回報。黃決把這個任務交給了王主管辦理。但實際執行的結果是,王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上,說:“黃總,您要的東西我準備好了。” 這是我想要的結果嗎?不是!我需要的是一個方案:不同的員工分別過什麼樣的生日,來公司一年的員工該是什麼樣的級別,老總需要為這些員工過生日的一個預算和實施計畫方案。這時王主管在心裡嘀咕了:老闆又沒有這樣跟我們講?說明了下屬未主動的思考問題,發現問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務,他在敲上級領導辦公室門的時候會想出十條八條沒有做好事情的原因。

解決方案:

1)    首先領導要定義一個做事情的結果。

2)    當上級在佈置工作時,如果出現不清楚的地方,責任在下級。因為執行的是下級,不是上級,如果執行方不清楚,應當主動去溝通清楚。

3)領導要監督檢查下屬的工作,人們不會做你希望的,只會做你檢查的。

 

17、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形

現象:一些老員工跟老闆一起打拼的時間很長,獲得了老闆的信任,當他違反制度的時候,老闆也不會按制度懲罰他。

根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在後”。

導致後果:制度形同虛設。

解決方案:1、領導者觀念要突破,凡事“理在前,情在後”。

2、人性化與制度化的平衡:有情的領導,絕情的制度。

3、制度的執行是自上而下的,先從老總以身作則開始。

 

18、能人來了,制度卻壞了,能人走了,業績就滑坡。

現象:1、老闆依賴能人,能人觸犯制度的時候,因害怕能人走掉,不按制度處罰。

2、企業依靠能人創造業績。

舉例:有一家企業用高薪從別的企業騁請了一位人力資源總監,公司內的制度有明確規定在生產車間嚴禁吸煙,如犯者,罰款200元並且通報全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監違反了這項制度,老總這時就犯難了,處罰還是不處罰?好不容易招來一個人,如處罰他走了怎麼辦?制度的設立不是為某人設立而是為了公司所有人設立,是為了大家共同的利益而設立,公司是給你施展自已才華的平臺,是讓你創造結果賺錢的地方。所以制度是不容踐踏的。如不處罰就導致企業的制度沒法執行,導致了責權利不對等。那樣對企業的危害將會越大。

根本原因:1、制度面前沒有一視同仁。   2、人力資源儲備不足。

導致後果:1、制度變形讓員工感覺不公平,影響工作。   2、能人可以一時成就你,也可以一時毀了你。

解決方案:1、制度執行過程中,人人平等。

2、作好充分人力資源儲備。

3、建立一套不依賴于能人制度體系。

 

19、你的團隊不缺能人但缺乏活力

現象:在企業裡,能人不能起到帶頭作用,公司員工工作熱情不高、人心渙散。

根本原因:1、員工不明確自己的結果。  2、公司競爭機制、獎懲機制不完善。3、缺乏團隊精神。

導致後果:員工有能力,沒有發揮出來。

解決方案:1、把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起。

2、設立完善競爭機制、獎懲機制。

 

20:關鍵人員判逃造成巨大損失?

根本原因人員組織系統有問題、員工的價值觀與公司的價值觀不符。

產生原因:這是企業留才,育才,與吸才的問題。

導致後果:1、人才流失後企業要從新招聘新人,招過來的新人企業就要重新投入成本培訓新人。

2、人才流失後帶走的技術在同行業開發的新產品很快的搶佔了市場,使得公司市場份額縮水,舉步艱難,人才的流失對公司員工也造成很大的心理衝擊,導致員工人心浮動,工作熱情相對下降,工作效率大幅度降低。

解決方案:1、人是企業的重要資產,是創造企業價值的關鍵。員工會離開企業53%是因為薪資問題企業可採取入股的方式讓高層管理參股,像年度分紅,獎勵機制等一些方式。

2、企業要訓練員工發展,培育人才,推行學習性組織,透過這種培訓方式能夠提高員工的士氣,降低人才的流失比例,創造好更好的企業文化,增加公司的學習氛圍,同時提升企業的形象。透過組織學習加強公司薄弱環節,提升競爭力。

從公司來說,要從兩方面談:

  • 防止關鍵人員判逃的措施:比如簽保密協議,給員工以約束。
  • 判逃之後公司如何最小程度減小損失?比如做好人力儲備。

 

21、協調的事很多,卻越協調,事越多

現象:問題出現,因為責任人不明確,所以在協調過程中,越協調,事越多。

根本原因:1)橫向看:部門間協調不到位。

2)縱向看:上下級責任不明確:職責不明確、都在以自我為中心,沒有以公司結果為導向。

導致後果:部門間相互推卸責任,相互扯皮,造成企業內耗。

解決方案:1、明確公司結果,統一目標。

2、明確職責。

3、建立完善工作流程。

4、提升企業的團隊精神。

 

22、小企業犯大企業病,程式繁多、部門壁壘、資訊不通等

現象:企業很小,部門很多,辦事程式繁瑣。

根本原因:1、戰略問題:企業過於追求管理的完美,不明白不同階段的企業重點應該在哪裡。

2、各部門以自我為中心。

導致後果:企業內部溝通不暢,部門之間互相設置障礙,效率不高,企業嚴重內耗。

解決方案:1、根據企業現狀,有效簡化組織架構。

2、以客戶價值為導向,統一企業核心文化。

 

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象

現象:1)員工做事在於形式,老闆在的時候一個樣,老闆不在又不是一個樣。

2)員工做事剛開始很認真,越到後面越不行。

3)領導都在做“好好先生”,員工做錯了,說幾句,遷就。

原因:(1)管理層對員工做事的結果沒有清晰的定義。

(2)沒有檢查和監督。

(3)沒有明確的獎罰機制。

後果:員工做表面工作, 不提供結果,員工不能提供結果,導致企業無法生存。

解決方案:

(1)建立對事不對人的機制。

(2)設立監督和檢查機制。

(3)以結果為導向,明確獎罰制度(讓員工都做結果,而不是任務)。

(4)讓領導明白:遷就等於放棄,要求才是真愛。

 

24:人浮於事,碰到事情互相推託、遇到責任互相推諉,遇到榮譽爭功。

問題原因:1、公司的文化出了問題,重視表面工作,講形式不講結果。

2、沒有建立起一對一的責任。

問題後果:如果持續下去,會極度的影響公司的效率,工作沒人做,從而導致業績滑坡

解決方案:1)檢查公司的做事流程是否造成了不公平。

  • 培訓或溝通,當一件事情結果不好的時候,首先要檢討自己。
  • 建立一個黑白分明的文化,讓員工知道公司提倡什麼,反對什麼。

 

25、老闆壓榨高層,高層壓榨中層,中層壓榨一般員工

現象:老闆總是希望員工多做事,少拿錢,自己獲得更多的利益,於是增加員工工作量、工作時間或減少員工薪水等。

原因:(1)老闆注重短期利益、個人利益。

(2)老闆通過這種方式得到過好處。

後果:(1)如果企業有難,沒有員工會與企業同舟共濟。  (2)員工沒有忠誠度和責任心。

解決方案:

(1)跟老闆作短期利益和長期目標的分析。(所有長期目標的達成,都是短期利益犧牲的過程。)

 

26、員工沒有安全感,缺少忠誠度、歸屬感

現象:員工人在企業裡,但做事不夠認真,總在想著找更好的工作。

原因:

(1)戰略體制:員工的付出沒有得到利益和價值的支撐。

(2)員工思想:員工做事看不到自己的未來。

後果:1、員工流失量大。  2、員工工作不盡力。

解決方案:(1)樹立公司遠景、核心價值觀、戰略目標,並跟個人發展戰略相結合。

(2)有情的領導。

(3)建立激勵制度。

(4)好報才有好人。

 

27.“嫡系部隊領導非嫡系部隊,上下級之間很難建立起真正意義上的信任

現象:1、員工對“嫡系部隊”不認可,對他們的能力懷疑。

2、員工即可認可“嫡系部隊”的能力,也對他們心理不服。

原因:(1)企業晉升機制、利益分配不公平。

(2)企業中宣導的是人制文化,而不是法制文化。

(3)沒有嚴格按制度、按流程辦事。

(4)企業家的權謀文化。

後果:(1)上下級之間不服、不信任,使公司執行力大打折扣。

(2)“非嫡系部隊”感覺不公,導致人才流失。

(3)員工工作動力不足。

(4)權謀文化轉移了員工工作的目標:注重拉關係,而不是結果。

 

解決方案:

(1)企業要從“人治”轉向“法治”。

(2)企業家拋棄權謀文化,應任人唯賢,而非任人唯親。

(3)晉升機制、利益分配與結果掛鉤。

 

28.部下都在打小算盤,敲怨氣鼓,一肚子不滿和憤懣

現象:下屬對企業、領導有不滿、心裡有很多抱怨,但不當面講,在企業內部傳播。

原因:

(1)晉升機制、利益分配機制沒有公開、公平、公正。

(2)上下級之間,溝通不暢。

(3)領導者不會領導人心。

後果:

(1)員工情緒化,工作效率低下,影響結果。

解決方案:

(1)晉升機制、利益分配機制要公正、公平、公開。

(2)做到有情的領導:跟下級溝通,重視他們建議等。

 

29.虛假團結:老闆說一,高層馬上說一,不敢說二,有異議也不敢提

現象:老闆提出自己的看法,高層有不同意見,也不敢說,都埋在心裡。

原因:(1)老闆個人把企業帶大,能力很強,太有主見,不喜歡聽取別人的異議,企業能人文化。

(2)高層唯唯諾諾,怕得罪老闆,也不敢承擔責任。

後果:(1)老闆無法瞭解公司真實狀況,下屬只會報喜不報憂。(2)老闆不能聽不同意見,會增加決策的風險。

解決方案:

  • 改變老闆思想:(1)先讓高層發言,並尊重他們的意見,對於直言者的行為提倡,嘉獎。

(2)擺正自己的位置,做決策儘量明主,不應獨行斷論。

  • 改變高層:(1)高層應明確自己的職責,敢於直言。 (2)學會恰當的溝通方式。

 

30:一竿子插到底,事情解決了,類似的事情卻越來越多,治標不治本

根本原因:授權之後越權指揮。

問題背景:當出現以下幾種情況時,會出現這個現象:

1、高層為了追求效率,直接下達命令以求效率(越權指揮);

2、高層對部屬不信任;

3、高層的個性。(個人因素不加以討論)

    果:如果高層管理人員總是越權指揮,會從以下兩個方面造成影響:

1、從部屬來說,類似的事情部署可以解決但他就不會去解決,而是等著老闆來解決。首先他怕自己出錯讓員工覺得他無能,影響自己在員工心中的位置;其次他等著老闆出錯,老闆錯了就證明他是對的。

2、從員工層面來說,員工不知道該聽誰的,造成在狀況發生時,如果老闆不在,問題就得不到及時解決,增加內耗及管理成本。

解決方案:針對“越權指揮”,高層在授權時應當明確:

1、既然被授權,就意味著為你承擔責任,那麼就要清楚地界定每個人的職責許可權,無論是誰,都不得違越;

2、逐級授權,每個下級只有一個直接上級,下級服從直接上級;

如果是高層對部屬不信任,那麼:

1、部屬要檢討高層不信任的原因;

2、如無法找到,要親自與高層溝通,瞭解高層的期望和改善的重點方向,在以後的工作中加以改進。

 

31、急需人才,但跳槽人數卻急劇增長

現象:企業需要人才,往內招聘人才的時候,內部的員工卻出現跳槽的現象。

原因:(1)薪酬不合理,低於行業薪酬。

(2)企業只注重員工的物質收入(如工資、工作條件、工作環境等),而在精神回報(如工作成就、社會認可、發展前途等)方面做得比較少。

後果:(1)企業人力成本過高,但員工忠誠度不高。

(2)未來企業的競爭是人才的競爭,沒有人才,不能為客戶創造價值,企業無法生存。

解決方案:(1)薪酬合理化。

(2)具體操作方案:

a、建立好的文化:

①讓員工瞭解公司有明確的發展戰略目標,並與個人發展相結合。

②注重員工個人發展,搭建公平的競爭平臺,提供學習、培訓機會,促使優秀人才脫穎而出。

③有情的領導。(使員工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人際關係和工作環境。)

b、建立好的機制

①重視人力資源部,並發揮其作用;

②建立合理的分配制度與晉升制度,使員工的勞動貢獻與勞動報酬能獲得合理的肯定;

(例:公司骨幹人才享有股份,給高層管理人員、產品設計開發人員、銷售精英等骨幹股份。)

(3)請獵頭到公司評估員工在社會的價值。

 

32:工作不到位,藉口一大堆,每個人都很忙,業績卻不斷滑坡

根本原因:“理由第一,結果第二”,執行要的是結果而不是完成任務。員工做事情時沒有將公司要的結果放在第一位。

問題背景:1、當員工做事情是抱持著“完成任務”的心態。

2、對結果不明確。

導致後果:1、公司內耗嚴重。

2、長期會形成不良的做事文化。

解決方案:1、首先公司上下在思想上明確一個基本的道理:對結果負責是對我們工作的價值負責,而對任務負責是對工作的程式負責。

2、領導者要清楚地向員工定義事情的結果。

3、設立相應做事情的流程,按照流程執行,分階段彙報,檢查,獎懲。

 

33、以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公開、公正、公平的氛圍                                              

現象:企業領導以個人魅力、感情來領導下屬,而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。

原因:(1)靠權謀來帶領企業。

(2)制度不健全或沒有執行制度。

後果:(1)企業內耗過多,成本增加,做不強。

(2)員工工作缺乏動力,組織執行力打折扣。

(3)企業內部形成不良文化:重拉關係,而不是提供結果。

解決方案:1)完善並執行制度,自上而下徹底執行。

2)宣導有情的領導,無情的管理,絕情的制度。

3)並建立以結果為導向的獎勵機制,把結果跟利益掛鉤。

 

34:幾個人得勢,大多人失意

根本原因:高層看問題缺乏“整體思維”,戰略兩個基本原則中第一個原則就是:整體至上。

問題背景:1、領導眼裡只有“明星員工”;

2、任人唯親。

導致後果:1、如果領導眼裡只有明星員工,那麼就會降低非明星員工的工作積極性,同時明星員工過於驕傲會自滿,為了維護自己的形象做出有損公司利益的事情。長此以往,公司員工工作沒有熱情,激情消失,缺乏活力,一盤散沙。

2、每個人都要尋求重要感,得不到領導的賞識。

解決方案:1、從思想上,要明確一個公司是一個整體,在任何情況下,團隊是第一位的,任何一個公司的強大,一定是團隊努力的結果。

2、在執行層面上:

A、越是看重一個員工在公開場合要給他提一些意見;

B、注意激勵的方式與方法。比如可以多給做得優秀的員工提供升職、培訓、旅遊的機會,讓其它人看到做好了會有這樣的結果,也激勵了其它人。

35:公司沒有核心文化,核心理念混亂。

根本原因:老闆有沒有回答一個問題:我的公司靠什麼凝聚人心?

問題背景:老闆對核心文化沒有整體的概念。

老闆不知道如何做?

導致後果:一個沒有核心文化的公司不可能成為一個偉大的公司。

解決方案:1、樹立遠景、核心價值觀及戰略目標。

2、你想要什麼樣的文化,你就要親自向員工做出表率,員工會按你指引的方向走。

3、不斷地重複、重複、再重複。

36:員工國事,家事,天下事,事事關心,就是不關心自己的事。

根本原因:高層沒有讓將公司戰略與員工個人戰略相結合。

問題背景:當公司沒有讓每個員工明確自己的責任的時候,就會出現這種情況。

導致後果:1、工作沒有效率,內耗嚴重。

2、員工在工作中體現不了自己的價值,找不到工作的樂趣。

3、無法激發團隊整體的創造性。

解決方案:1、讓員工明確公司的戰略。

2、將公司的戰略轉化為員工的個人戰略,建立一對一的責任。

3、建立一套流程,讓員工按流程做事。

37、員工在思考,老闆在行動

現象:戰略制定下來後,到了執行層面,員工在思考為什麼要這樣做?這樣做有什麼問題等。老闆為了及時得到結果,不得不自己採取行動。

原因:(1)分不清戰略和執行的區別,員工在執行層面還在討論該不該執行。

(2)戰略層跟員工跟員工溝通不到位,員工不知道如何去執行。

後果:老闆總是沒時間,下屬總是沒工作。

解決方案:1、改變員工思想意識:執行前:決心第一,成敗第二;執行中:速度第一,完美第二。

2、戰略制定後,老闆跟員工溝通明白戰略。

3、根據戰略制定出具體的做事流程。

4、階段性檢查結果,迫使員工行動。

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